Проведение собеседования: этапы и методики

Собеседование нередко становится настоящим стрессом для кандидатов — это факт. Однако проведение собеседований тоже целое искусство. Планирующим такие действия руководителям обязательно нужно знать все этапы, особенности и методики.

Классические представления, как правильно проводить собеседование, у многих сотрудников кадровых служб являются серьезным тормозом. Ведущие специалисты в области менеджмента давно обратили внимание, что «коварные вопросы» перестали давать сколько-нибудь серьезный эффект. Все равно все подобные моменты давно стали достоянием общественности. И любой соискатель может дома потренироваться перед видеокамерой или перед зеркалом, тем самым обеспечивая себе приятное впечатление. Потому особенностью современного собеседования является максимальная ориентировка на будущую работу.

Подготовка к таким вопросам путем репетиции или быстрого выдумывания неверных ответов практически невозможна. Намного больше шансов получить адекватного кандидата. Продумывая перечень вопросов, нужно избегать всех тех, к которым можно приготовиться заранее. Стоит прозондировать тематические сайты и сообщества в соцсетях, которые легко могут найти будущие соискатели.

Категорически не годятся для характеристики будущего работника такие вопросы:

• о сильных и слабых сторонах;
• о личной оценке своих перспектив;
• о «работе мечты»;
• о том, где человек видит себя в идеале через 5-15 лет.

Ситуация в экономике, профессиональных средах и сообществах меняется очень быстро. И самый блистательный результат, полученный 3-5 лет назад, уже мало что говорит о перспективах. Да и былые провалы в этом смысле тоже, кстати, не так уж и важны.

Кроме того, разницу в корпоративной культуре и специфику конкретных организаций тоже нельзя сбрасывать со счетов.

Вопросы должны быть примерно такого плана:

• представляет ли соискатель, с чем ему предстоит столкнуться сразу, как он будет действовать и в каком порядке;
• сможет ли человек решить конкретную проблему (формулируют в общем виде одну или несколько задач, ради которых обычно нанимают на эту должность);
• справится ли человек с поиском проблем и недочетов в текущем рабочем процессе (на примере реально существующих нарушений);
• как представляет кандидат свой план профессионального развития, консультаций, необходимые консультации, налаживание общения внутри команды, как он станет оценивать успех или неудачу.

Но все это не значит, что можно проигнорировать анкету и резюме соискателя, другие присланные ими документы. Наоборот, все подобные материалы надо внимательно изучить до собеседования. И не просто изучить, а взять на него, чтобы сразу уточнять те или иные моменты, корректировать ход процесса. Сценарий собеседования надо составить заранее. И это правило непременно должны иметь в виду даже самые выдающиеся, самые опытные руководители и кадровики.

Только так можно исключить ошибки. А упущение даже одного вопроса или неверная формулировка могут быть крайне опасны. Так легко упустить из виду ценного сотрудника или же нанять откровенно не того человека. Тем более что, действуя по четкому сценарию, можно сэкономить много времени. На приеме, посвященном беседе с кандидатами, не должны обсуждаться никакие сторонние вопросы. Заранее предупреждают подчиненных, чтобы они вмешивались только в безотлагательных действительно случаях.

О такой тонкости, как выделение тихого и спокойного кабинета, говорить излишне. На собеседование руководитель должен брать описание вакансии. По такой «шпаргалке» проще всего оценить и опыт, и уровень компетенции, и качество мотивации человека.

План собеседования надо составить максимально четко. При его составлении следует не просто изучить резюме детально, но и установить, как именно будут оценивать конкретного соискателя. Практически в каждой фирме есть свои стандартные рекомендации на этот счет. Алгоритм надо формировать с учетом подобных рекомендаций. В любом случае вести беседу с самого начала нужно так, чтобы выработать обстановку доверительного равноправия и всячески поддерживать ее.

Потому опытные рекрутеры и мудрые руководители задают прежде всего нейтральные вопросы, предпринимают иные усилия, чтобы преодолеть естественное недоверие и настороженность. Переход к основной части собеседования происходит только после того, как будет установлен плотный контакт.

Второй частью собеседования является именно монолог кандидата. Особенно часто самостоятельную презентацию проверяют при проверке кандидатов на руководящие должности и в сфере торговли, маркетинга. Внимание обращают не только на суть излагаемых фактов, оценок, взглядов и подходов соискателя (хотя и это важно, разумеется). Необходимо оценить искренность и адекватность человека, умение держаться и общаться с малознакомыми пока людьми. Кто не сумеет продемонстрировать это на собеседовании — вряд ли станет хорошим руководителем.

Стоит подчеркнуть, что в целом оценивается еще:

• уверенность кандидата (которая не должна, конечно, переходить в самоуверенность или апломб);
• правильность построения речи;
• логичность монолога;
• тактичность в выступлении по острым и неоднозначным вопросам (очень важно на переговорах);
• поведение в целом;
• жесты, мимика и другие невербальные знаки.

Как бы ни был значим монолог, основная часть собеседования все же должна проходить в форме монолога. Именно рекрутеру или руководителю принадлежит решающая роль в такой момент беседы. Ему нужно контролировать общий ход разговора. При этом авторитарный стиль категорически не приветствуется.

В такие моменты нужно задавать «закрытые» вопросы, такие как:

• «сколько времени надо общаться с подчиненными»;
• «как оценить результат выполнения задания такого-то»;
• «сколько времени нужно давать сотруднику на такую-то операцию»;
• «согласны ли вы, что в организации должно делаться так-то и так-то».

Составив перечень вопросов для собеседования, стоит отложить его на некоторое время и затем вернуться, перечитать свежим взглядом. В этот момент нужно отказаться от всего, что:

• вторгается в личное пространство;
• банально;
• не помогает раскрытию личности соискателя и его профессиональных качеств;
• слишком предсказуемо и может быть легко разучено на домашней репетиции;
• не имеет отношения к делу;
• имеет очень расплывчатую формулировку, позволяющую легко ввести в заблуждение;
• уже ясно из резюме, других присланных документов и информации, полученной из открытых источников.

Конец собеседования «физически» обычно наступает в отведенный момент времени. Затягивать его не стоит, разве только в самом крайнем случае. Но иногда рекрутер или руководитель убеждаются, что решение можно принять уже сейчас. В этом случае им надо дать понять соискателю, что прием закончен. Делается это разными способами:

• выразительными взглядами на часы;
• приготовлением к уходу (соответствующая поза, как перед подъемом со стула или с кресла, складывание или перебирание вещей);
• предложение задать последний вопрос;
• вызов секретаря лично или по внутренней связи с вопросом о следующем посетителе, мероприятии.

Рекрутер или руководитель, следуя обычным нормам вежливости, благодарят кандидата или нескольких кандидатов, если собеседование шло в групповом формате. Им говорят, как будут дальше рассматривать кандидатуру, поддерживать связь. Но даже после ухода соискателя работа специалистов не оканчивается.

Но тут надо вернуться к такой теме, как чек-лист.

Опытный рекрутер добавит туда следующие пункты:

• звонок за 30-60 минут (чтобы убедиться, не передумал ли внезапно кандидат, сможет ли прибыть вовремя);
• наведение идеального порядка в переговорной или в кабинете;
• перенос всех мешающих дел, совещаний и так далее;
• обмен визитками;
• представление плана беседы соискателю (чтобы тот знал, на что может рассчитывать), а опционально — определение временных рамок для каждой стадии;
• что должен рассказать кандидат, что он должен сам узнать о предстоящей работе и деятельности организации;
• необходимые дополнительные испытания (тесты, кейсы общего и профессионального плана);
• кого из сотрудников в той же области пригласить, чтобы оценить глубже профессиональную компетенцию.

Этот вариант собеседований подразумевает четкий и единый порядок оценки всех кандидатов. Специальные исследования показали, что такой подход эффективен даже при поиске людей на творческие должности с плохо формализуемым характером деятельности.

Трудность в том, что придется:

• выработать четкие перечни вопросов;
• проверить их эффективность;
• добиться неукоснительного соблюдения установленного порядка всеми рекрутерами.

Оно направлено уже в большей мере не на оценку компетентности людей в общем, а на установление того, смогут ли они правильно повести себя в очень напряженной ситуации. Под воздействием эмоциональной встряски уходят все наносные слои психики, утрачивается возможность применить «домашние заготовки».

Есть 3 главных варианта создания стресса:

• изматывание ожиданием;
• намеренно неудобная обстановка (слабая освещенность, громкие и неприятные звуки, заполнение анкет стоя, присутствие посторонних людей, занимающихся своими делами, холод или жара);
• намеренное игнорирование (в том числе звонки, визиты других сотрудников, работа с документами, обработка входящей корреспонденции) — то есть проверка хладнокровия в такой обстановке.

Стрессовое интервью рекомендуют для оценки качеств:

• педагогов;
• нянь;
• детективов;
• журналистов;
• охранников;
• авиадиспетчеров;
• менеджеров по продажам;
• операторов ответственных и опасных производств.

Такой вид интервью при приеме на работу проводится все чаще в наши дни. Суть в том, что людям предлагается описать свои действия при разрешении определенной ситуации. Чем сложнее эта ситуация, чем большего количества навыков она требует, тем ценнее подобный кейс. Чаще всего такой метод практикуется для занятых в рекламе, продажах, маркетинге, и для руководителей всех уровней.

Другое название — интервью по компетенциям. Предполагается, что не будут разрешаться гипотетические ситуации (как в предыдущем примере), а будет максимально раскрыт опыт соискателя. Рекрутерам и руководителям понадобится составлять модели компетенций, выстраивать схемы их оценки. К примеру, под общим определением «лидерства» скрываются такие моменты, как ясная оценка ситуации, умение донести ее до других людей. Но также лидеру приходится порой идти на непопулярные или просто непонятные пока меры, именно потому, что он «смотрит дальше прочих сотрудников».

Аналогичным образом раскладывают на составные части такие компетенции:

• аналитический подход;
• способность решать несколько задач одновременно;
• коммуникативные навыки;
• способность поддерживать дисциплину в команде.

Логичнее всего использовать такой формат при найме на удаленную работу. Но он пригодится и для оценки иногородних соискателей, и при первичном отборе людей, живущих в том же населенном пункте. В общей сложности процедура занимает не более 25 минут. Из них 10-15 минут приходятся на основную часть, а 5-7 минут на подведение итогов, плюс первичная наладка связи.

Этот подход работает эффективно, когда нужно проверить предыдущую деятельность кандидатов и внимательно оценить ее. Руководитель или рекрутер узнает, какие задачи решал кандидат на должность в организации, как он выходил из возникавших затруднений.

Альтернативное название — моделирующий метод. Отличие от перспективного собеседования состоит в том, что моделируется ровно одна или две ситуации. Все остальное содержание беседы вполне обычно. От проверяемых ждут адекватных ответов на предполагаемые вызовы. Составлять задание и оценивать результаты должны люди, знающие специфику организации изнутри.

Именно этот метод предполагает активные деловые игры. Модель используется все равно. Но она должна быть изначально приближена к реальной практике: не надо бояться даже раскрытия тех или иных трудностей, которые стоят перед вашей организацией. Распространенный вариант: рекрутер или руководитель отыгрывает роль покупателя, клиента. При этом соискатель должен правильно обслужить его.

Речь идет об отдельных элементах собеседования, позволяющих проверить стрессоустойчивость соискателей.

Внимание:

• метод подходит не для всех должностей;
• реализация должна быть максимально тактичной;
• требуется помнить, что неверное применение метода грозит репутационными издержками для компании.

Для соискателя на вакансию в крупной организации обязательно надо задавать вопросы, касающиеся умения взаимодействовать с людьми. При этом надо стараться раскрыть способность к нормальному общению даже в критической обстановке (или отсутствие такой способности).

Так, при беседе с программистами желательно интересоваться:

• знанием языков программирования, циклов, процедур;
• владением методологией программистской работы;
• знанием методов сортировки данных;
• умением пользоваться алгоритмами, создавать системы для обработки больших массивов цифровых данных.

Кандидатов на должность продавца уместнее спрашивать так, чтобы оценивать:

• владение техникой продаж;
• скорость мышления;
• навыки переговоров с клиентом;
• убедительность речи;
• грамотность в профессиональном плане.

Независимо от того, кто трудоустраивается в организацию и на какую должность, очень важна системная оценка по итогам собеседования. Рекрутерам нужно отрешиться от мифа о «хорошем соискателе». Лучше всего просто составить перечень критериев и последовательно, по списку оценить соответствие или несоответствие кандидата. Никаких симпатий и антипатий: точно так же, как подбирали бы для себя машину, квартиру или иной предмет — чистое хладнокровие и железная рациональность.

Другие распространенные ошибки:

• оценивание претендентов на должность прежде всего по их манерам;
• формирование окончательных суждений в самом начале интервью;
• преувеличенное внимание к внешности;
• попытки найти в материалах интервью подтверждение первоначального впечатления.

Стоит учесть, что даже при проведении стрессового собеседования очень важны вежливость и тактичность. С самого начала лучше настроиться на умеренно благоприятное отношение к соискателям. Интервьюер, будь то начальник или рядовой рекрутер, должен позволить собеседнику больше говорить. Сам он в основном внимательно слушает. Ради более полного раскрытия личности и профессиональных качеств порой стоит отказаться от отдельных вопросов, поменять их местами, добавить новые или даже добавить немного времени сверх плана.

Надо внимательно контролировать себя, чтобы ни жесты, ни мимика, ни интонации не выдали собеседнику предварительный вердикт и сложившееся впечатление. За подобными же проявлениями у кандидата надо наблюдать максимально внимательно. Настоятельно рекомендуется вести в процессе беседы записи в свободной форме. Независимо от предварительного решения, стоит потратить несколько минут на информирование претендентов о должностных обязанностях и нюансах предстоящей работы.